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疫情之下,“地产大运营”最重要的3件事

2020.02.29

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信息导读:


疫情蔓延、售楼处关闭、工地停建,现金流困难,是为危。

线上营销火拼、救市政策频出、投融资开闸,来势凶猛,是为机。

当我们还在犹豫线上营销的效果,恒大已经锁定了近10万套房源;当我们还在疫情中煎熬,绿城已经投资150亿拿地;当我们还在研究复工问题,有些房企已经恢复了50%的战斗力;越是危机的状态,越是对敏捷运营能力的考验。

越是复杂的大会战,越需要大运营来统筹大局。

今天,邀请几位地产高管,来聊一聊疫情对房企运营的影响、应对及趋势变化。

1、您认为,疫情对房企运营的影响有多大?

A君认为,湖北疫情很可能4、5月份以后才能结束,湖北的项目上半年销售就非常可怜了。不过,有些地方企业本身的现金流比较充分,对于开发的节奏要求也不是特别高,他们的猫冬能力还是比较强的。全国布局的房企还要看规模、城市布局、开发节奏、产品业态等,全年业绩指标下调10%比较正常。

当然、疫情之下,北京、温州等地推进节奏加快,倒是拿地好时机湖北也表现出了救市的求生欲。今年地产调控放开的尺度和氛围,有点超乎预期疫情出现后,有些企业动作比较迅速。运营团队从大年初二就开始讨论应对策略,2月10日总部开始部分现场办公。从总部、到售楼处、到工地,行动迅速的房企可能会早1-2周进入状态。

B君认为,目前来看,由于疫情对购房心理的影响,市场回暖可能也需要一个过程,应该不是很乐观。在融资端,银行有适度的放开,反而是房企追回款、新融资的机会。疫情对工期的影响较大,全国布局的房企,整体工程节奏要延迟1个月至1.5个月左右。

疫情对交付也有一点影响,很多房企今年的竣工要上量,项目交付肯定要延期了。虽然是不可抗力,但是也要提前应对。如果经济面不太好,房企面临的诉讼可能就比较多。

2、这个2月份,运营总最重要的3件事是什么?

A君认为,对于房企集团来说,重点的工作往往是以下三个:第一是复工,先要有人。没有人什么事都办不了,企业目前的战斗力如何?防疫等工作有没有做好?什么时候恢复50%生产力?什么时候满血复活?对于供应商的战斗力也要很清楚。复工后大家都会抢工期,那么你是否可以先人一步锁定供应商的优势资源?

第二是,抓现金流,抓回款。应收账款该收的要抓紧收了,风险排查、余量盘点。在银行政策放开的情况下,回款和融资反而比年前更容易。如果现在不抓住,疫情过后会不会有变化不得而知。

第三、新增供货。上个半年拿地,下半年销售。如果新增供货没搞好,影响的可能是下半年,或者是明年上半年。所以,不仅要看到影响眼前的销售收入和项目工期,还要看到可能传导至下半年。对于运营线来讲,目前要做的3件事:

1、做好信息通报和数据共享各城市每天信息通报,主要包括疫情趋势、政策情况、行业情况、企业自身情况(复工进度、售楼处开放)等。营销端、投资端、工程端、资金端、税筹等,随时捕捉变化信号并做好相应对策,立即执行起来。对于可能的交付项目延期,要提前跟业主沟通。虽然是不可抗力,提前沟通就会减少很多问题。同时准备好法律文书备用。大的风险要采取提前隔离措施。

1、梳理1季度经营指标。对于业绩指标进行梳理,梳理出乐观版、保底版。根据各地工地复工、售楼处开放等信息,大概调整1季度经营指标。现在调整全年的经营指标,还没到时候。同时,尽量减少对于2季度和下半年的影响。对于影响2季度的供货、对于影响下半年的投资拿地,都提前做布局。

3、项目里程碑节点重排。拉通各专业线,进行测算。特别是开工节点、开盘节点、资金支付计划、税筹计划变化都比较大,需要初排。

B君认为,工具还是那些工具,就看你怎么用。同样一把菜刀,在大师手里可以雕刻美食,在煮妇手里只能切菜。

第一、货值盘点,重新调整供货节奏。根据货值结构(未开、已开、已供、已售),进行分类分级管理。考虑疫情对区域市场影响,决定后期的开、供、销、交的节奏。在价格预期的不同档位上,进行货值、利润、现金流测算。

第二、经营计划调整,投融管退大协同。经营计划重新来过、重新铺排。拿地节奏、供货节奏、融资节奏、销售回款节奏、资金计划等,都要重新梳理。

第三、危机之下,运营动作关键是要快一方面要缩短周期,随时调,实时调。通常是年度和季度才做一次的货值盘点、经营计划等,现在要1个月甚至1个星期就要做一次。另一方面,快速抓重点。测算和策略,不可能那么精细。但是一定要抓住可以发力的重点。是发大力气搞全面营销,进行锁客?还是重拳出击拿地?还是想办法复工抢工?还是快速处理交付风险?每家企业的重点各不相同。

3、今年的地产运营,将会有哪些新特点或者新趋势?

B君认为,疫情对房企业务和运营管理的影响,主要包括以下几个方面:

第一、产品品质开始回归。疫情让人们居住体验有了更高的要求。户型结构也可能比较大的变化。房间内部的低碳、环保、智能以及防疫系统等等,都可能迎来新一轮的进化。

第二、服务品质升级。这次疫情是对社区配套的一次大检阅。优质的物业服务将迎来新的发展态势。

第三、前期多元化的公司,可能会开始业务收缩。特别是长租公寓等领域长期投入,可能会带来更大的现金流压力。

第四、数智化转型需要加快。以后,远程办公的比重越来越大、业务场景越来越多。经营数据的分析、经营指标的调整、项目计划与现金流管控,都需要自动化的手段实时更新。C君认为,在大的危机关头,决策层敢不敢做大的决断依据就是战略测算。近来恒大又屡屡占据地产头条。超长假期、带头捐助、复工延期、卖房神操作、75折,这不是某个区域、某个条线的行动,这需要老板对整个盘子进行推算。

行业政策、危机走势给企业带来的直接风险和机遇有哪些?

储建供销存回结融,哪些是防守点?哪些是进攻处?

销售、工程、投资、财务、人力的应对策略是什么?

9折、8折、还是7折?哪些滞重、哪些产品线才能够给与最大折扣?对利润的侵蚀是多少?

房企运营不仅要准备常态测算工具,拿来即用;还要有应急方案,随时应对突发的极端情况。2003年的非典、2008年的金融危机、2015年的高库存,都有血的教训。未来贸易摩擦、经济下滑、城镇化失速,不排除哪天会出现新的断崖。这种大协同、大动员、大决策的背后,就是大运营发挥威力的天地。

总结面对疫情,第一要做的是主动,自救。行动积极的企业,如恒大、绿城,往往会比其他企业快半步或者是一步。早一周、或者早两周进入战斗状态,那结局可能大不相同。恒大是危机应对、营销高手,一直是地产头条的常客。而绿城在投资和运营上的动作,表现出今年难得的精气神,大有王者归来的气势。这一切,取决我们是否积极主动。

第二是,寻找机会。在投资和融资中,如果抓住了一个,这次疫情又算得了什么呢。如果趁机多拿了3-5块好地,如果回款资金比原计划多出10%,那房企是要感谢这次疫情的。疫情之下,投资和融资,是进攻端。营销和工程是防守端。你家的进攻端,是否足够犀利?你家的防守是否足够牢固?

第三是,数智化生存这是第一次全国大隔离,未来不排除局部地区在特定的时点下,再次发生大规模隔离的情况。这就需要经常测试,在现场办公人员减少一半的情况下,企业决策系统还能不能运转?在线销售、在线投资、在线融资,还能不能保存哪怕小部分的战斗力?经营分析会从一个季度、一个月度,变成了每周。这时候就需要对数据的自动化和及时性,提出了更高的要求。

在这个每天都在变化的态势下,理想的状态是每1个小时更新,才能满足每天的分析,才能满足每周的决策应对。疫情、资本、竞争,等不及慢慢算。运营需要立即、马上给公司风险预警和应对方案。

来源:地产大运营,作者:姜皓天。


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